最近又有幾個朋友辭職做自由職業(yè)者了，咨詢顧問自己單干，倒也不少見。

這次略有不同，幾個先后“單飛”的朋友，聯(lián)合在一起，用同一個公司的名義走法律、財務(wù)流程。一個人接到需求之后，如果不是自己的擅長領(lǐng)域，就拉上其他擅長的顧問，抱團(tuán)兒談項目，項目下來之后再分工合作。 

要說他們是自由顧問？好像不完全是。但要說，他們是個小咨詢公司？似乎也不是。這個所謂的“公司”，只有法律上的意義，沒有人是老板，也沒有人是員工。如果非要給一個名字的話，它不像一個公司，倒像一個——平臺。 

是的，平臺。

優(yōu)步自己沒有車，只是用車平臺；阿里自己沒有貨，只是交易平臺；微博自己不生產(chǎn)內(nèi)容，只是內(nèi)容平臺…… 

那么人才呢？是否也沒必要用企業(yè)的形式組織起來，而用平臺的方式呢？ 

實際上，追溯回去的話，“企業(yè)”這種組織形式，最初產(chǎn)生于社會化大生產(chǎn)。

羅納德?科斯曾經(jīng)對企業(yè)的價值進(jìn)行過解釋：在一個完全開放的勞動市場，人們可以互簽合約，出賣自己的勞動力，同時購買他人的勞動。

但這樣做的結(jié)果是，交易成本太高，每個人都需要去找不同的勞動力、進(jìn)行選擇、在個人之間達(dá)成協(xié)議、執(zhí)行協(xié)議。 

而企業(yè)呢，通過層級制把人們組織起來，進(jìn)行管理，雖然多了管理成本，但是只要管理成本低于交易成本，企業(yè)就是有價值的。

 然而，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，不僅帶來了技術(shù)方面的變革，也帶來了協(xié)作的便利和信息的透明，這些都使得交易成本大大降低。

在一些行業(yè)，如果交易成本降到足夠低，以至于低于管理成本的時候，企業(yè)就失去了優(yōu)勢。而這時候，平臺則會起來，因為平臺的作用是促進(jìn)協(xié)作、匹配供需，它不需要企業(yè)那樣的高管理成本。 

出現(xiàn)這種趨勢的，不僅僅是在咨詢行業(yè)，在媒體行業(yè)也是一樣，眾多的內(nèi)容平臺將媒體人與讀者直接聯(lián)系在一起，傳統(tǒng)的媒體企業(yè)顯得不那么有優(yōu)勢了。 

在未來，還會有更多行業(yè)面臨這樣的變革。而身處這些行業(yè)的我們，未來有可能不再屬于任何一家公司，而只屬于一個平臺。

而一旦從企業(yè)到平臺，最大的變化就是，個體的作用將會凸顯，而組織的作用將會減弱。 

實際上，即便沒有咨詢和媒體行業(yè)這么明顯的變化，不少企業(yè)，也已經(jīng)在借鑒平臺化的一些做法，悄悄地進(jìn)行組織變革，以更加適應(yīng)未來的發(fā)展以及人才需要。

而這些變革，對我們未來幾十年的職業(yè)生涯，將會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。 

從我個人這些年幫各大企業(yè)做組織設(shè)計咨詢的觀察來看，至少有四個企業(yè)發(fā)展的趨勢，是我們不能忽視的。 

企業(yè)的存續(xù)時間越來越短，個人在一家企業(yè)的職業(yè)生涯也越來越短——所以，最大化利用企業(yè)的資源來為自己增值，同時密切關(guān)注行業(yè)動向。

我剛做咨詢的時候，企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃都是5年甚至10年。而現(xiàn)在，能夠拿得出清晰的3年戰(zhàn)略的企業(yè)，已經(jīng)不多了。至于5年和10年，企業(yè)還是不是活著，也未可知。

即便仍然活著，它是否還能維持高增長、高利潤，從而為你提供高物質(zhì)回報，也是誰都不能保證的。 

在這種趨勢下，個人不可能把安全感寄托于企業(yè)，而只可能來源于自我價值的提升。

所以，你在進(jìn)入一個企業(yè)之前，都不得不思考一個問題：假如這個行業(yè)衰落了、企業(yè)倒閉了，我還可以去哪兒？我的價值在這里能得到多大提升？ 

除此以外，你還需要時刻關(guān)注自己行業(yè)的變化，及其對自己的影響，你不得不去思考下面這些問題，以洞悉行業(yè)變化：

1.這個行業(yè)的人才素質(zhì)，相比以往如何？

2.這個行業(yè)出去的人，身價漲跌如何？

3.行業(yè)是否存在人才短缺？在哪個細(xì)分領(lǐng)域？

4.哪個細(xì)分子行業(yè)的增長最迅速？

5.行業(yè)有什么新技術(shù)產(chǎn)生？這種新技術(shù)會如何影響它？

6.這個行業(yè)的主要增值發(fā)生在價值鏈的哪一環(huán)？近期是否有變化？

企業(yè)的組織架構(gòu)越來越靈活，崗位的邊界會越來越模糊——所以，找到變化下的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)會，可能會實現(xiàn)彎道超車。

以前做咨詢項目，都是從戰(zhàn)略梳理入手，然后設(shè)計與之匹配的組織架構(gòu)，再梳理各個崗位的職責(zé)以及要求，然后按照要求配上合適的人。

總之，先挖坑、再找適合的蘿卜填。 

而今這樣的變革時期，僵硬的組織架構(gòu)、森嚴(yán)的等級體系，將會使企業(yè)的決策變慢，無法應(yīng)對變化。

那么，什么才能更快地應(yīng)對變化呢？人。因為崗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及時識別變化并快速反應(yīng)。 

所以，這幾年的組織設(shè)計，主題都是靈活：有些企業(yè)開始去中層化，只留高層和基層；有些企業(yè)將崗位合并，避免分工過細(xì)帶來對人的限制；有些企業(yè)，甚至連崗位職責(zé)描述都取消了。 

總之一句話，最大化蘿卜的作用，而坑的大小則可以調(diào)整。層級之間的界限、崗位之間的界限，將越來越被打破。

 這種“無界”的趨勢，使得個人有更多機(jī)會選擇自己愿意做的事，進(jìn)而會有更多嶄露頭角的機(jī)會。 

比如，很多傳統(tǒng)企業(yè)，面對互聯(lián)網(wǎng)+、O2O、社群經(jīng)濟(jì)這些新興概念，往往選擇同時兼顧傳統(tǒng)業(yè)務(wù)以及新興業(yè)務(wù)。

他們會在內(nèi)部推行兩種架構(gòu)，一種是適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)架構(gòu)，而對于新業(yè)務(wù)，則采用項目組這樣的靈活組織形式。 

我看到過一些員工，當(dāng)企業(yè)有新的項目時，他們敢于冒險，進(jìn)入一個前途未卜的項目組，最后成了，給公司創(chuàng)造了巨大價值，而他們則實現(xiàn)了彎道超車，同時借助企業(yè)的資源大大提升了自己的價值。 

所以，去注意你所在的企業(yè)正在嘗試什么樣的轉(zhuǎn)型和新業(yè)務(wù)，在這樣的業(yè)務(wù)中，你是否可以成為其中的一員，而不是固守在原先的崗位上。

即便沒有這樣的機(jī)會，只關(guān)注自己的一畝三分地，也將不再是好的做法。

企業(yè)與人才、人才與人才的關(guān)系趨向于聯(lián)盟——著力打造個人品牌。

“聯(lián)盟”不是一個新概念了，它最初由Linkedin聯(lián)合創(chuàng)始人Reid Hoffman提出，指的是：未來的職業(yè)將不再是雇傭關(guān)系，而是互相投資的關(guān)系。企業(yè)和員工雙方，為了共同的使命和目標(biāo)，互相在對方身上投資。 

然而，為什么聯(lián)盟、而不再是雇傭呢？除了開頭所說的，互聯(lián)網(wǎng)帶來的交易成本降低之外，跟如今的行業(yè)結(jié)構(gòu)也有很大關(guān)系。 

過去制造業(yè)占主流，流程性和重復(fù)性的崗位需求大，體力勞動者需求多。而現(xiàn)在服務(wù)業(yè)逐漸步入主流，尤其是高端服務(wù)業(yè)，那么與之相伴的，企業(yè)對腦力勞動者和創(chuàng)新人才的需求會越來越大。 

但腦力勞動比體力勞動更難監(jiān)控和管理。

比如說，你看一個包裝工有沒有好好干活兒，數(shù)數(shù)他一天包裝了多少東西就行。但你要評估一個研發(fā)人員呢？是看他一天寫了幾份報告么？顯然很困難。 

所以，對需要創(chuàng)新的腦力勞動者而言，企業(yè)能夠控制的只是他的時間，但投入程度完全由他自己決定，企業(yè)很難監(jiān)控和管理。 

在這種情況下，企業(yè)必須要跟人才建立情感聯(lián)系，形成精神契約，才能讓他足夠投入。實際上，我們已經(jīng)可以看到很多種聯(lián)盟的形式了： 

給予優(yōu)秀員工股權(quán)期權(quán)等長期激勵，從而將個人與企業(yè)發(fā)展捆綁到一起，這是在薪酬方面跟人才形成聯(lián)盟。 

一些公司雇傭自由顧問，自由顧問并非正式雇員，但會為公司服務(wù)某個客戶或項目，然后按項目進(jìn)行結(jié)算，這是在關(guān)系方面跟人才形成聯(lián)盟。 

一些大企業(yè)，內(nèi)部不雇傭研發(fā)人員，而采用開放式研發(fā)，跟有研究能力的個人或團(tuán)隊合作，共享回報收益，這是在商業(yè)方面跟人才形成聯(lián)盟。 

有些企業(yè)鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不光給投資，創(chuàng)業(yè)成功了還有可能收購回來，這是在發(fā)展方面跟人才形成聯(lián)盟。 

什么樣的企業(yè)愿意跟人才形成聯(lián)盟呢？所謂的“高端”行業(yè)？未必。 

海底撈大家都聽說過：店長及以上員工離職，只要任職超過一年以上，就給一定金額的“嫁妝”，這就是一種聯(lián)盟。 

原因很簡單，海底撈雖然是傳統(tǒng)行業(yè)，但餐飲業(yè)對店長以上級別的人才需求是很旺盛的，并且他們的投入度對業(yè)績的影響是很大的，這一點跟所謂的高端行業(yè)沒有差別。 

所以說，越依賴于人才的行業(yè)，企業(yè)越希望跟人才建立聯(lián)盟關(guān)系。 

倘若你希望未來與企業(yè)形成聯(lián)盟，而不是雇傭關(guān)系，那么，你就需要去那些依賴人的行業(yè)，同時，著力打造自己的個人品牌，而不是依賴于企業(yè)品牌。 

倘若你不是這樣的類型，而是習(xí)慣于按指令做事，那么，就去那些高度依賴資本和資源的行業(yè)，前提是，他們的優(yōu)勢可以維持到你的職業(yè)生涯結(jié)束。

企業(yè)更加重視人力資本投入產(chǎn)出比，資源分配出現(xiàn)兩極分化——讓自己的價值服務(wù)更直接作用于產(chǎn)出。

這兩年所服務(wù)過的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)，很多都提出要控制成本、提高效率。一個原因是經(jīng)濟(jì)的不確定性，另一個原因則是技術(shù)沖擊，很多行業(yè)被顛覆。

當(dāng)市場不利、利潤下降的時候，自然就想到要降低成本。而在很多企業(yè)的成本里，人力成本是很大的一塊。 

現(xiàn)在去看很多企業(yè)的人力資源總監(jiān)以及其他高管，可能都有一個績效指標(biāo)，就是人力成本投入產(chǎn)出比。

簡單來說，就是花在員工身上的每一分錢，給企業(yè)帶來了多少回報。 

如何最大化人力成本的投入產(chǎn)出比呢？很多企業(yè)采取的方式是：資源重新分配。

比如，1塊錢分給兩個人，A員工比B員工績效好，過去是A給6毛，B給4毛，資源重新分配之后，現(xiàn)在是A給7毛，B只給3毛。

企業(yè)希望通過這樣的方式，將資源傾斜給高價值員工，提高他們的積極性，同時也鞭策其他員工。 

換言之，企業(yè)會越來越多地將資源投給那些高價值員工。相應(yīng)的，越不能產(chǎn)生價值的，企業(yè)越會減少投資。 

所以，在這樣分化的大趨勢下，如果你所做的事情，不能給企業(yè)帶來足夠的價值，你自己就將沒有價值。

 對一部分人來說，這是最好的時代；對另一部分人來說，這也是最壞的時代。 

總之，在企業(yè)走向平臺化架構(gòu)的趨勢下，我們需要知道：

1.隨著交易成本的下降和管理成本的上升，企業(yè)將越來越平臺化，表現(xiàn)為：更替、無界、聯(lián)盟和分化；

2.我們應(yīng)該不斷通過提問，時刻關(guān)注自己行業(yè)的發(fā)展動向；

3.主動發(fā)現(xiàn)機(jī)會，利用企業(yè)資源提升自我價值，才有可能彎道超車；

4.如果希望聯(lián)盟，就去那些相對依賴人的行業(yè)；

5.最重要的是，不只是個人，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)關(guān)注這些趨勢，才能留住優(yōu)秀的人才。